Headhunters que formaram o júri falam como os melhores CEOs souberam se adaptar ao cenário de incerteza, com mais pragmatismo.
Para merecer o prêmio Executivo de Valor em 2021, os presidentes de empresas foram capazes de reagir e trazer bons resultados em meio à complexidade e incerteza da pandemia. Mas também colocaram em prática uma agenda de transformação cultural e digital.
Carlos Guilherme Nosé, CEO do Fesa Group, afirma que muitos executivos premiados tiveram a habilidade de se reinventar na comunicação, de dar novo significado ao propósito da companhia para os funcionários, engajar na gestão remota e trabalharam com o entendimento de um papel mais amplo de suas organizações diante dos problemas atuais da sociedade.
“A gente sempre avaliou o estilo de gestão de liderança, mas condicionado aos resultados que a empresa deu e, em grau mais limitado, ao retorno aos acionistas.
Quando falamos de pandemia e do pós-pandemia, precisamos valorizar o líder que foi e tem sido capaz de pensar em uma agenda de transformação”, diz Rodrigo Forte, sócio-fundador da Exec e líder da Aesc no Brasil.
Até porque, segundo Fabio Fonseca, sênior partner da Havik, a geração de valor considerando os negócios que sobreviverão não está mais puramente associada a resultados financeiros.
“O Executivo de Valor é alguém que não se preocupou em gerar resultado apenas para a organização, mas fez algo fora de série: entregar muito em um cenário complexo, mas fomentando uma cultura que valorizou as pessoas.”
Os 24 executivos premiados foram eleitos por 14 consultorias que fazem parte da Association of Executive Search and Leadership Consultants (Aesc), organização global do setor de seleção e recrutamento do alto escalão, presente em 74 países.
São eleitos os melhores executivos de 19 setores da economia e em cinco categorias especiais: o melhor executivo à frente de startup; melhor presidente de conselho de administração; a melhor liderança jovem; o executivo que mais se destacou em atividades voltadas à sociedade; e a melhor liderança em processo de transformação digital na empresa que comanda.
Para guiar a escolha do júri, foram definidos alguns critérios imprescindíveis: o desempenho
da empresa no ano anterior, a capacidade de o CEO implementar uma gestão voltada à inovação e à sustentabilidade, diversidade e inclusão; sua habilidade de adaptação e sua reputação no mercado. Não puderam ser indicados CEOs que compartilham a gestão (cogestão).
Na escolha de presidente do conselho de administração, o indicado não poderia integrar a diretoria executiva da empresa.
Ao primeiro indicado em cada categoria foi atribuída uma pontuação de 3 pontos.
O segundo nome recebeu 2 pontos e o terceiro, 1. A classificação se deu pela soma total de pontos obtida pelo indicado.
Os cinco com as maiores pontuações foram indicados para nova rodada de votos pelo júri, que apontou uma liderança em cada uma das 24 categorias.
“Com a segunda rodada, que instituímos em 2020, os headhunters conseguiram ter acesso a uma lista mais ampla para avaliação e acesso a nomes que, eventualmente, não teriam aprofundado a análise na primeira votação”, destaca Forte.
Por fim, as categorias em que houve em- pate passaram por desempate pelos jurados.
“Os melhores executivos souberam tomar decisões [até agora] com bases jurídicas e sanitárias incertas, aumentando o risco da tomada de decisões”, avalia Ricardo Du Pain, fundador e managing partner da PeopleAssets.
Essa capacidade de adaptação do executivo se refletiu em empresas que não paralisaram diante de incertezas e implementaram estratégias novas para atingir novos mercados e consumidores, diz Jacques Sarfatti, managing director da Russell Reynolds Associates.
“A estratégia tinha que ser muito mais inovadora do que pragmática.”
Não é uma questão de o CEO ser “o mais digital”, mas de ser realmente capaz de acelerar essa agenda, dizem os headhunters.
“Foram eleitos como os melhores aqueles que se diferenciam pela inovação, arrojo, ampliaram linhas de negócios e implementaram mudanças bem-sucedidas”, ressalta Flavio Pestana, CEO da Odgers & Berndtson no Brasil.
Antecipar tendências ganhou ainda maior peso, diz Ricardo Casiuch, managing diretor da Kincannon & Reed.
“Em um ano de pandemia, em que os problemas de saúde na equipe e de distribuição com clientes permaneceram, em que nem sempre as pessoas estiveram disponíveis, foi preciso prover soluções antes que certas questões surgissem.”
Na corrida da transformação digital, os jurados dizem que vários CEOs premiados conseguiram abrir alguns espaços para modelos de gestão menos rígidos e mais horizontais.
“Hoje, o líder precisa saber empoderar as pessoas e ter maior tolerância ao erro”, pondera Fonseca. João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive, concorda.
“Estamos falando de uma liderança mais aberta, de escuta ativa, que conseguiu engajar não só pela hierarquia.” Ele usa a alegoria da areia que escorre em uma ampulheta para definir o CEO ideal atualmente.
“É quem está no elo da ampulheta: recebendo a areia que vem de cima e distribuindo-a ao longo do tempo para baixo da organização.”
Na definição de Fernando Carneiro, sócio e head das práticas de boards e CEOs da Spencer Stuart, os premiados também já se alinham mais a um novo perfil ‘de humildade executiva’.
“Estávamos acostumados com um estilo de liderança mais agressivo e essa agressividade na gestão era vista como aspecto forte. Hoje, precisamos de líderes humildes, capazes de trazer o melhor de suas equipes que queiram aprender e tragam gente que saiba mais do que eles para o negócio porque os cenários exigem respostas coletivas.”
Também ficou mais claro aos headhunters, um ano e meio após o começo da pandemia, quais CEOs conseguiram entregar bons resultados, mas sem deixar de olhar para o engajamento dos times e para o desenvolvimento na organização, diz Aurea Imai, sócia da Boyden.
“Nós tivemos um olhar bem claro para aqueles CEOs que tiveram como prioridade proteger a vida de seus empregados, criando comitês específicos ou programas de saúde mental, por exemplo”, ressalta Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search.
“São executivos cuja gestão de pessoas foi feita com empatia, entendendo o lado dos funcionários, tendo que trabalhar em casa com filho e outras dificuldades”, acrescenta Eduardo Drummond, sócio da Signium.
Esse olhar interno, mais flexível, precisou priorizar esforços em diversidade e inclusão.
“Há executivos da lista de fato engajados nessa causa e na agenda ESG – e empenhados para que esses valores permeiem a cultura de toda a organização”, diz Anna Luiza Osser, sócia da Osser & Osser.
As questões ESG pesaram em maior grau neste ano, dizem os jurados.
“Houve um olhar para quem está construindo modelos de gestão mais sustentáveis, que engloba meio ambiente, diversidade, inclusão, tecnologia disruptiva e uma visão de negócios em que há oportunidades, e há responsabilidade de gerar maior impacto positivo à sociedade”, afirma Ana Paula Bonilha, sócia da Heidrick & Struggles.
Os CEOs que saíram dos bastidores e se mostraram mais ativistas diante de problemas sociais e ambientais ganharam mais destaque na votação dos headhunters.
Por Barbara Bigarelli — São Paulo Valor Econômico
Link: https://valor.globo.com/executivo-de-valor/noticia/2021/07/21/agenda-de-transformacao-para-o-pos-pandemia.ghtml
